Ressalta-se que é preferível investir tempo em pesquisa para a compra do sistema, planejamento e detalhamento da implementação porque isso seguramente proporcionará menor tempo e custo após o sistema "entrar em vivo". Algumas empresas possuem a desagradável surpresa de ver os seus recursos produtivos em ritmo lento ou até mesmo paralisados por problemas no sistema informatizado implementado. Nestes casos o prejuízo pode ser grande e a necessidade de desistir do sistema e utilizar planos de contingência transforma a produção em um ambiente tenso, sobrecarregado e muitas vezes caótico.
Para a execução de qualquer planejamento de produção o plano de demanda (forecast) deve refletir as quantidades a serem distribuídas. Não é utilizado o termo plano de vendas (sales plan) porque é necessária a inclusão de toda e qualquer distribuição do produto sob a forma de vendas, bonificações, amostras grátis e peças, conjuntos e subconjuntos se for o caso.
Analisa-se as atividades a partir do Plano Mestre de Produção cujo grau de detalhamento é de interesse para o PPCP.
Atividades do planejamento de produção
- Plano de Manufatura (Production Planning - PP): Este plano pode ser criado de diversas maneiras para identificar o nível de produção para os meses e anos analisados e o enfoque é sempre geral. Para isso a empresa deve criar algumas estruturas que possibilitam análise macro, mas sem perder a objetividade. As bases do plano devem abranger no mínimo 85% do volume, de maneira consolidada, seja ele em quantidades ou valores, sendo que os 15% restantes podem ser calculados proporcionalmente ou com base em dados históricos. É recomendável utilizar a classificação ABC para as estruturas criadas para produtos e materiais.
- Estrutura de grupos de produtos:
1) As estruturas podem agrupar produtos com o maior volume de produção e apontar a utilização dos recursos;
2) As estruturas podem agrupar produtos de acordo com o volume financeiro e isso serve de base para calcular o percentual de ocupação dos recursos para os produtos que são realmente importantes do âmbito monetário.
- Estrutura para recursos: estas estruturas são mais voltadas para recursos de alto custo ou cuja tarifa de gastos (despesas) seja alta, avaliando a ocupação efetiva para a tomada de decisões sobre reformas e/ou aquisição de novos equipamentos, bem como de incremento de mão-de-obra. Deve-se saber que recursos invariavelmente englobam máquinas, mão-de-obra e outros recursos de infra-estrutura. Este é o planejamento macro dos recursos (Rough Cut Capacity Planning – RCCP).
- Estruturas para materiais: Se a empresa possui materiais produtivos comuns, em termos de especificação, estruturas para grupos de materiais podem ser criadas para se calcular o volume e os valores dos materiais que serão adquiridos.
Como refinamento, os materiais auxiliares podem fazer parte de uma estrutura separada. Neste plano sempre são consideradas as quantidades de consumo de materiais e os tempos médios utilizados, sempre que possível, como maneira de simplificar a construção e o cálculo do plano. Evidentemente, algumas premissas particulares a cada empresa, produtos ou tipo de processo é que irão determinar o grau de agrupamento adequado para que a análise seja eficaz e coerente.
A função deste plano é sempre apontar, em linhas gerais, quais são as tendências, oportunidades e problemas futuros. Não é função deste plano realizar análise criteriosa de produtos, materiais, máquinas, quantidades ou valores. Este tipo de plano pode ser criado na empresa em planilhas eletrônicas ou pode-se utilizar a ferramenta, se existente, do software adquirido. O excesso de variáveis e cruzamento de informações deve ser evitado, uma vez que a informática facilitou em muito a obtenção de informações. A empresa deve ter muito bem definidos os objetivos do plano de manufatura, ou seja, o que ela realmente quer obter deste plano.
A partir do Plano de Manufatura, a empresa pode diversificar a abrangência do plano para as necessidades de infra-estrutura, equipamentos auxiliares, como geradores de energia, abastecimento de água e outros. Com base nas informações dos materiais, planos macros de suprimentos servirão de base para negociação com fornecedores
O Plano de Manufatura deve ser realizado para um período de um ano ou mais e revisado a cada semestre, desde que haja necessidade ou quando algum novo fator alterar de modo significativo às premissas do plano em vigor. Alguns exemplos: aumento ou diminuição repentinos de vendas de um produto por fatores exógenos, inclusão ou exclusão de produtos não planejados, modificação de processos nos quais recursos, métodos ou tempos tenham que ser modificados, bem como alterações de materiais também não previstas estão dentre a miríade de fatores que podem ocasionar a geração de um novo MPS.
- Plano Mestre de Produção (Master Production Schedule – MPS): Plano que contempla o cálculo das necessidades individuais (produto/apresentação) de produtos terminados em unidades e que consideram toda a demanda, como no Plano de Manufatura e adicionalmente calcula os níveis de estoque para os períodos de acordo com a política de estoques da empresa e que pode ser determinado para cada produto/apresentação individualmente. Neste plano, utilizam-se os lead-times para entregas de produtos solicitados especificamente por um cliente (make-to-order) ou utiliza-se a metodologia de produção para níveis de estoque estipulados para cada produto (make-to-stock). Este plano é a base para o cálculo do Plano de Necessidades de Materiais (MRP) e do Plano de Capacidades dos Recursos (CRP).
- Plano de Necessidades de Materiais (Material Requirements Planning – MRP): Este plano determina as necessidades dos materiais necessários para a produção. Normalmente, ao se falar de materiais, focaliza-se somente os materiais produtivos que são aqueles constantes da Lista de Materiais (BoM – Bill of Material) para a elaboração de um produto. Este plano realiza os cálculos das quantidades necessárias e as datas em que esses materiais devem estar disponíveis para a produção.
Tempo de pedido – Tempo para a criação e liberação do pedido o que muitas vezes demanda tempo em razão da necessidade de assinaturas;
Tempo de produção do fornecedor – Este tempo deve ser determinado considerando-se os volumes pedidos;
Tempo de entrega – Algumas vezes o fornecedor não responsabiliza-se pelo frete ou em outros casos o material é importado e a demora no processo de desembaraço aduaneiro deve ser contemplada;
Tempo de recebimento e liberação – Dependendo do ramo de negócio, o tempo de recebimento e de liberação pode ser muito significativo, pois incluem necessidades específicas de armazenamento e de análise para aprovação do material em termos de qualidade. Problemas decorrentes de erros em documentação, como notas fiscais, devem ser resolvidos de maneira adequada e rápida no ato do recebimento;
Tempo de transporte – Incluir neste ponto possíveis tempos de transporte interno ou ainda os tempos entre diversas filiais e/ou depósitos;
Estoque mínimo/Estoque de segurança - Conceitos como estoque mínimo e estoque de segurança devem estar bem claros. Muitas vezes há confusão entre estoque mínimo e estoque de segurança. O primeiro deveria ser utilizado para que o setor de suprimentos (compras) intensifique o processo do follow-up para garantir a entrega no tempo solicitado. O estoque de segurança é entendido como ponto de colocação de pedido e deve ser gerenciado conjuntamente pelo PPCP e Compras. Em alguns casos, aumento de demanda, consumo acima do previsto ou avarias podem determinar colocação de pedidos não contempladas pelo MRP. O princípio de double check aqui é bem-vindo para evitar a falta de algum material.
O cálculo dos tempos (lead-time) deve contemplar todas as etapas do processo até a entrega efetiva do material para a produção. Dentre eles há:
Para os materiais auxiliares, se os mesmos têm alto custo, é também desejável atenção especial, porém se os mesmos possuem baixo custo e um bom histórico, estoques mínimo e de segurança devem ser suficientes para evitar faltas destes materiais.
Todas estas premissas devem ser criteriosamente definidas, pois erros crassos podem determinar falta ou excesso de estoque, que geram custos adicionais ou oportunidades de venda/distribuição perdidas.
Plano de Capacidades dos Recursos (Capacity Requirements Planning – CRP: É necessário esclarecer a diferença entre capacidade e carga. Capacidade é o volume de produção que um determinado recurso pode fabricar ao longo de um período enquanto carga é o volume efetivo a ser fabricado de acordo com as necessidades previstas. As ordens de processo determinam a carga do recurso (input) e a capacidade a quantidade elaborada (output). As diferenças entre input/output apontam para a fila de produtos para um recurso (queue). Os tempos de processo (lead-times) são compostos na sua maioria pelos seguintes fatores:
Tempo de espera (queue time) – Tempo (fila) que o produto tem que aguardar para ser utilizado pelo recurso (este tempo não é custeado);
Tempo de preparação do recurso (setup) – Tempo necessário para preparar o recurso;
Tempo de utilização do recurso (run time) – Tempo em que o recurso está sendo utilizado para produção, sem interrupções e/ou falhas;
Fator de distribuição de tempo (down-time) – Tempo estimado para cobrir as eventuais interrupções e/ou falhas com base em dados históricos. Este tempo é somado ao Tempo de utilização do recurso (run time);
Tempo de espera para transporte (wait for move time) – tempo que o produto espera para ser transportado (para casos especialmente relevantes);
Tempo de transporte (move time) – tempo de transporte interno e/ou externo do produto se for relevante. O tempo de espera para transporte deve ser adicionado a este e ambos não são custeados.
(CONTINUA....)
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