O cálculo das capacidades deve ser efetuado após o cálculo das necessidades de materiais (MRP) e caso exista sobrecarga para algum recurso (gargalo ou bottleneck) é necessário decidir sobre adoção de horas extras ou criação de um novo turno e a posterior redistribuição da carga (load leveling). Neste caso, as necessidades de materiais (MRP) devem ser ajustadas para não ocorrer falta de materiais. Imagina-se a seguinte situação: efetua-se os cálculos de necessidade de materiais, elabora-se o plano de compras e coloca-se os pedidos aos fornecedores (ameaçando-os de todas as formas caso ele atrase) e calcula-se as capacidades a serem utilizadas. Descobre que não há capacidade de produção e que os materiais pedidos poderão ficar estocados porque não há como produzir. Obviamente, raciocina-se nos seguintes termos: Se o MPS foi realizado corretamente como não há capacidade de produção? É neste quesito que entram as famosas variáveis que tornam o planejamento de produção um constante desafio. O MPS pode ter sido muito bem executado, mas na análise detalhada descobre-se que determinado produto ou recurso não está alinhado com os cálculos do MPS. Um erro no mesmo? Não, ao se examinar talvez o mix de produtos na visão detalhada demonstre que um produto ocupa uma parcela muito grande de um recurso, e isso dificulta a entrega do mesmo no prazo estabelecido, pois é necessário se ratear a capacidade para diversos produtos e o mix pode aumentar o tempo de preparação de recursos (setup) acima do previsto. Os fatores para tal ocorrência são muitos, desde recursos indisponíveis por determinado tempo, por avarias, reformas, etc., a alterações nos planos de demanda dentre outros. Portanto, é de bom alvitre que após ajuste do CRP o MRP seja revisado, pois o aumento de capacidade com a adoção de horas ou turnos extras pode alterar os prazos de entrega dos materiais.
Exemplo:
Os tempos de preparação de recursos (setup) merecem um destaque especial, principalmente se o processo produtivo se caracterizar por produção em lotes, como é o caso das indústrias farmacêuticas. Tamanhos de lotes pré-determinados, diferentes entre si e mesclados com diversos produtos podem trazer dificuldades no cálculo dos setups. No caso de sistemas informatizados esta opção muitas vezes não existe e a programação fica comprometida e são necessários alguns artifícios para "driblar" este problema. Para exemplificar, imagina-se uma grade de cinco produtos como demonstrado na Tabela 1:
De acordo com o mix, os tempos totais de setup mudam bastante e se o plano de demanda determinar constante troca de produtos para atender às necessidades os tempos interprodutos não serão considerados ou, na melhor das hipóteses, rateados de acordo com séries de produção.
Exemplo: Seqüência de Produção
A – A – B – A – A – C – B1 – C – A1 – A – A1 – em que há:
30+30+45+30+30+60+60+60+30+30+30 = 7 horas e 15 minutos para setup
30+30+60+45+30+95+70+70+65+30+30 = 9 horas e 15 minutos para setup + interproduto
Neste pequeno exemplo houve um aumento de 27,8% no tempo total de setup.
Sistemas avançados de gerenciamento da produção podem contemplar estas variáveis ou ainda pode ser criado um software específico para esse fim, no qual matrizes calculam os setups totais de acordo com o mix de produtos. Para empresas que não possuem sistemas com esta facilidade a solução é ratear os tempos interproduto de acordo com o mix histórico.
Definidos e calculados todos estes planos deve-se monitorá-los, pois o planejamento em qualquer ramo de atividade, sem o correspondente controle, não proporciona à empresa todos os benefícios advindos desta atividade. Esta é a função do C do PPCP e estes controles devem resultar em dados objetivos que visam o contínuo aprimoramento do planejamento, trazendo à luz as falhas, omissões e, como não, também os acertos. Este controle torna-se mais importante se o ramo de atividade da empresa estiver sujeito a órgãos controladores, sejam eles particulares, do governo, em âmbito nacional ou até mesmo internacional. Vale ressaltar que o retorno das informações oriundas das atividades de produção não apenas serve para a mensuração e controle da atividade produtiva, bem como serve de apoio para auditorias externas como citado acima, bem como de auditorias internas.
- Controle da Produção (Production Activity Control – PAC): Atividades que monitoram, avaliam e controlam as atividades produtivas ao longo de todo o processo fazem parte do PAC.
Estas atividades se compõem basicamente dos seguintes tópicos:
Financeiro
- Custos dos produtos produzidos - Por ordem de produção e/ou lote identificando etapas de acordo com a montagem da estrutura das ordens de produção que são confrontados com os valores standard determinados como custo planejado para um lote ou quantidade fixa. Estes custos podem ser consolidados posteriormente por produto, por recursos etc., de acordo com a necessidade;
- Custo dos produtos em processo (Work-in-process – WIP) - Idem para as ordens de produção e/ou lote ainda em processo identificando as etapas concluídas de acordo com a montagem da estrutura das ordens de produção.
Em ambos os casos, os elementos de custos normalmente aplicados são o custo direto dos materiais produtivos empregados, o custo dos recursos diretamente aplicados (máquinas e mão-de-obra), over-head e gastos (despesas indiretas) apropriados.
Industrial
- Eficiência - Mede o nível de serviço dos recursos da produção por meio da comparação dos tempos standard x os tempos reais utilizados para uma determinada quantidade produzida. Pode ser medido também por operação;
- Utilização - Determina o percentual de utilização dos recursos e identifica os problemas ocorridos como quebras de máquinas, falta de produtos para produzir, problemas com materiais, dentre outros;
- Nível de serviço da planta - Falta de produtos para distribuição, no tempo planejado, em razão de problemas no ambiente de produção;
- Tempo total de produção (Throughput time) - Tempo total de um produto durante o processo produtivo, sendo a somatória de todas as etapas de produção. As etapas consideradas dependem do tipo de produto e os processos;
- Níveis de estoque - Podem medir a eficiência do planejamento/produção desde que não exista oscilações na demanda ou nos ajustes para evitar distorções no cálculo;
- Controle de entradas/saídas (input/output control) - Com a determinação dos desvios entre a quantidade de materiais planejada x consumida e os desvios entre a quantidade de produtos planejada x produzida determinam o nível de eficiência do processo produtivo.
Com exceção do tempo total de produção, os demais itens podem ser avaliados tanto em quantidade como em valores.
Conclusão
As atividades que concernem ao PPCP são de extrema importância, fornecendo subsídios para que a empresa tenha competitividade, perseguindo objetivos de redução de tempos de processo, ociosidade, perdas de materiais e produtos, o que implica em menor custo. Para indústrias do ramo farmacêutico, cuja produção repetitiva e em lotes tem seus desafios particulares, a determinação de lotes econômicos, processos bem definidos, controlados e documentados são fundamentais para dar suporte em auditorias internas e externas. Uma especial atenção a dados relevantes Good Manufacturing Practices (GMP) pode fornecer as informações para gerar relatórios de consumo dos materiais por ordem/lote produzido (batch tracking), as quantidades produzidas e os refugos advindos dessa produção, além de tempos e variações que por ventura ocorram no processo produtivo. Ampla e criteriosa documentação do chão de fábrica (shop floor control) também pode oferecer ótima coletânea de informações para utilização tanto em auditorias como no dia-a-dia.
As atividades do PPCP, bem como de toda a área Industrial, são extremamente beneficiadas se a alta direção reunir em um bloco coeso as áreas de marketing e produção. Por meio de negociação objetiva, transparente e elaborando planos de demanda com a maior acuracidade possível, a empresa pode oferecer aos seus clientes produtos de alta qualidade, na quantidade e prazo desejados, otimizando os custos de tempos de processo, gastos com materiais, outros insumos e despesas diversas. Em contrapartida, o PPCP deve ser ativo para medir os desvios e apresentá-los de forma didática e sintética para que os outros departamentos produtivos tomem as medidas necessárias de correção e, principalmente, de prevenção. Neste ponto, também é muito importante o bom e constante relacionamento entre os departamentos/setores da área produtiva, não sendo raro a formação de grupos de trabalho para atacar problemas específicos da produção.
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