ACURACIDADE NOS ESTOQUES

A baixa acuracidade na informação de estoques de produtos acabados pode ocasionar grandes transtornos às empresas, impactando diretamente nas vendas. Imagine vender aquilo que você não dispõe em estoque para pronta-entrega ou entregar pedidos parciais?

No caso de matérias-primas, informações pouco confiáveis podem causar catástrofes ainda maiores, levando as empresas a comprar errado, produzir itens desnecessários e até provocar a parada de linhas produtivas.

Uma das formas mais eficazes de se obter uma rápida e consistente melhoria na acuracidade de estoques é a utilização dos sistemas de inventário (ou contagem) cíclica ou rotativa.

Trata-se de um processo de checagem das quantidades em estoques através da contagem de porções do estoque, em uma base contínua; em outras palavras, trata-se de um processo que realiza contagens regulares, mas que não conta a totalidade dos estoques em um único evento.

A implantação de um bem sucedido programa de contagem cíclica poderá resultar em um aumento na acuracidade de estoques que varia de 5% a 10% em um curto prazo.

A oportunidade de aumentar as vendas, simultaneamente com a redução de estoques, sem o comprometimento do nível de serviço, torna a realização do inventário cíclico uma prática de logística classe-mundial.

A meta atual perseguida é de 97% de acuracidade, levando-se em conta os endereços físicos existentes (bins), eliminando, dessa forma, a necessidade da realização do inventário físico periódico (aquele que ninguém gosta).

Se os seus atuais indicadores por item ou item/endereço encontram-se abaixo de 90%, algo deve ser feito urgentemente. Se a sua operação alcançou indicadores entre 90% e 95%, melhorias substanciais poderão ser realizadas. Se você alcançou indicadores acima de 95%, melhorias incrementais poderão ser obtidas.

Vários benefícios podem ser obtidos com a contagem cíclica:
• reduz (e até elimina) vendas perdidas e o nível de pedidos incompletos, causados por saldos incorretos ou pela dificuldade de localizar os materiais em estoque ;
•  elimina os custos e a ruptura nos serviços provocada pela interrupção das operações na realização de um inventário físico periódico;
•  garante que os produtos pedidos serão efetivamente aqueles separados e expedidos para os Clientes, impactando diretamente no % de pedidos perfeitos
•  melhores indicadores de acuracidade levam à redução do nível de estoques de segurança, e conseqüentemente, a menores custos com inventários
•  melhora a produtividade operacional, pois reduz drasticamente as paradas ao longo do processo de picking, ocorridas devido à não localização dos itens para a composição dos pedidos.

Melhores níveis de serviço passam necessariamente por uma maior acuracidade nas informações de estoques.

Sem ou com pouca confiabilidade, as diversas áreas internas de uma empresa (PCP, Compras, Produção e Vendas) adicionarão “margens de segurança”, comprometendo a competitividade da sua empresa.

Somente com um bem sucedido programa de contagem cíclica, combinado a auditorias paralelas e a um foco na melhoria contínua, a sua empresa poderá gerar informações confiáveis, que seguramente beneficiarão todas as áreas vitais da empresa e se constituirão em um importante diferencial no mercado em que você atua!

FERRAMENTA - A3

Uma das problemáticas observadas nas organizações é o modo no qual o conceito de melhoria contínua é integrado à rotina do trabalho. Desde os anos 50 esta preocupação vem ganhando espaço ao passo que os conceitos de qualidade são integrados em todos os níveis organizacionais. Um dos pilares do sucesso Lean está em um método (alguns pesquisadores denominam de processo e aprendizagem contínua) de gerenciamento que tem se mostrado eficaz na solução de problemas e na execução dos planos da empresa japonesa: A3 e pode ser facilmente aplicado à projetos.

Na Toyota, A3 significa uma metodologia de agir perante um problema, desafio ou projeto a ser implementado, transformando-se em uma ferramenta de gerenciamento do TPS – Sistema de Produção Toyota.

Relatório A3 é uma ferramenta onde problema, análise, ações corretivas e plano de ação são escritos em apenas uma das faces de uma única folha de papel tamanho internacional A3 (297 x 420 mm), normalmente utilizando-se gráficos e figuras, um nome bem simples que diferente do significado real.

No método A3, cada desafio que a organização precisa enfrentar (projeto ou problema) deve ser registrado em uma única folha de papel A3. Nada mais, nada menos. Exatamente nesse papel, portanto, o relatório A3 é a ferramenta que se utiliza o autor (da solução) para apresentar de forma sintetizada e organizada a solução encontrada para o problema; muitos autores gostam de enfatizar que um relatório A3, além ser uma representação do ciclo PDCA, conta a história do problema, como será resolvido (plano de ação) e como saberemos que as melhorias foram implementadas (acompanhamento).

O relatório A3 é composto pelas seguintes informações:

• O título do A3 – É ele que vai deliminar o problema, desafio ou projeto a ser enfrentado ou implementado na empresa;
• Responsável e a Data – Identificação a respeito de quem é o responsável pela execução do que está registrado naquele A3, além da data de quando o documento foi elaborado e revisado pela última vez;
• Contexto – Detalhamento do contexto do que está sendo feito ou planejado explicando a importância do problema a ser resolvido, o desafio a ser enfrentado ou o projeto a ser implementado;
• Condições atuais – Explicações sobre o que ocorre ou o que se sabe hoje sobre o problema, desafio ou projeto a ser trabalhado., incluindo quadros, gráficos, desenhos, mapas, caso sejam necessários para melhorar e ampliar a visualização;
• Objetivo e metas – Essa parte deve descrever claramente e o mais preciso possível o resultado que se espera conseguir, sempre detalhando quais são os resultados específicos exigidos;
• Análise – Parte do documento em que se relata a situação e as causas, ou seja, detalhar a relação entre a causa e o efeito que criaram a oportunidade entre o que se tem hoje e o que se espera conseguir;
• Contramedidas propostas – Essa seção do documento define as ações corretivas com foco no problema, no desafio ou nos objetivos ou metas, em busca da causa raiz;
• Plano – Aqui nessa etapa se detalha todas as atividades e os indicadores do plano de ação, que deve ser objetivo e claro, além de explicitar quem faz o quê e quando, sempre visando resolver o problema, atingir a meta ou implementar o projeto;
• Acompanhamento – Ao final se detalha o acompanhamento e o aprendizado obtido durante o enfrentamento do problema, desafio ou projeto a ser implementado, gerando o histórico.

O sucesso do uso do relatório A3 atribui-se a diversos factores:  

1. O método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito. A melhor (e provavelmente com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho actual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo a partir da memória em sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece resultará em informações incorrectas e generalizações excessivas. Quase sempre, são os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficiências ou problemas de qualidade.
2. O relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele. O relatório A3 não requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.
3. A natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas. Dessa maneira, os responsáveis estão aptos a verem seus problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior facilidade. Além disso, os diagramas servem como um limite objectivo entre indivíduos e as unidades da organização. Perante um documento físico que todos podem discutir, facilita a comunicação e a partilha do conhecimento.

Fonte: Nelson Rosamilha

CUSTOS INDUSTRIAIS

Elementos básicos do Custo Industrial:

Ü         Materiais;

Ü         Mão-de-obra;

Ü         Gastos Gerais de Fabricação.

1. Materiais

Os materiais utilizados na fabricação podem ser classificados em:

ü       Matérias-primas: são os materiais principais e essenciais na fabricação do produto. A matéria-prima para uma indústria de móveis de madeira é a madeira; para uma indústria de confecções é o tecido; para uma indústria de massas alimentícias é a farinha.

ü       Materiais secundários: são os materiais que entram em menor quantidade na fabricação do produto. Esses materiais são aplicados juntamente com a matéria-prima, complementando-a ou até mesmo dando o acabamento necessário ao produto. Os materiais secundários para uma indústria de móveis de madeira são: pregos, cola, verniz, dobradiças, fechos etc.; para uma indústria de confecções são: botões, zíperes, linha etc.; para uma indústria de massas alimentícias são: ovos, manteiga, fermento, açúcar etc.

ü       Materiais de embalagem: são os materiais destinados a acondicionar ou embalar os produtos, antes que eles saiam da área de produção. Os materiais de embalagem, em uma indústria de móveis de madeira, podem ser caixas de papelão, que embalam os móveis desmontados; em uma indústria de confecções, caixas ou sacos plásticos; em uma indústria de massas alimentícias, caixas, sacos plásticos etc.

2. Mão-de-obra

Compreende os gastos com o pessoal envolvido na produção da empresa industrial, englobando salários, encargos sociais, refeições e estadias, seguros etc.

3. Gastos Gerais de Fabricação

Correspondem aos demais gastos necessários para a fabricação dos produtos, como: aluguéis, energia elétrica, serviços de terceiros, manutenção da fábrica, depreciação, seguros diversos, material de limpeza, óleos e lubrificantes para as máquinas, pequenas peças para reposição, telefones e comunicações etc.

Custos Industriais

Custos Diretos e Indiretos

Custo Direto:

Também interpretado por alguns autores como "custo primário", é representado pelos elementos diretos da produção. É a Matéria Prima, mais o frete, mais a embalagem, mais os demais materiais de consumo de fácil identificação aplicados diretamente ao produto, sem ICMS e IPI.

ÜCusto Primário: É a soma da matéria-prima mais a mão-de-obra direta.

Custos Indiretos:

Elementos da produção que não participam fisicamente, nem diretamente ao produto, são os gastos que cooperam para que ocorra a produção do mesmo.

Estes custos necessitam de alguns critérios de rateio para sua locação, diferente dos custos diretos. Alguns exemplos de custos indiretos são: A limpeza e manutenção das instalações, combustíveis, lubrificantes, mão de obra indireta, bem como os diversos elementos indiretos relacionados.

Custos fixos e variáveis: No momento em que analisamos orçamentos, torna-se interessante distinguirmos estas duas categorias de custos.

Custos fixos:  Pode-se definir como os custos que não se alteram em função do volume de produção ou vendas.

Custos variáveis: São os custos que se alteram conforme a quantidade vendida ou produzida (geralmente são os custos diretos, como matéria prima e embalagem).

AUTOR DO BLOG

Meu nome é Vanderlei Silva, sou formado em Tecnólogo de produção industrial pela Universidade de Sorocaba (UNISO), atuo na área industrial há 10 anos com passagens em médias e grandes empresas,atuei como apontador de produção desenvolvendo atividades ligadas a controle de pessoas e materiais, trabalho na área de PPCP exercendo todas as funções relativas á área, sou um profissional dinâmico e responsável que busca sempre atingir os objetivos e metas traçadas pela empresa em que atuo, seguem meus contatos:










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